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Tous capables ? Donc tous dangereux…par Danièle Linhart, Carnets Rouges n°5

Tous capables ? Donc tous dangereux…

 

Danièle Linhart

 

 

Les capacités des travailleurs font peur aux dirigeants d’entreprise. Ils s’en méfient car si les compétences professionnelles, le métier et l’expérience constituent des ressources très utiles pour l’accomplissement de l’activité, ils peuvent également conduire les salariés à vouloir imposer leur point de vue sur le travail, pour y inscrire leurs valeurs  en opposition  avec les critères d’efficacité et rentabilité voulus.

C’est bien l’enjeu de la mise au travail salariale. Les travailleurs échangent leur temps de travail et leurs capacités contre une rémunération mais c’est l’employeur qui décide de l’organisation du travail au sein de laquelle seront mis en œuvre ces capacités. C’est  l’organisation du travail qui relaie les objectifs de l’employeur et qui de fait n’est pas supposé intégrer ceux des travailleurs qui ont eux aussi des intérêts (tirer de leur travail de quoi assurer une existence décente, ménager leur santé physique et mentale…) et des valeurs (professionnelles, citoyennes, morales et personnelles) à défendre.

 

Quand la « science » vole au secours de la destruction des savoirs et des métiers. 

Souvenons nous. F W Taylor a inventé une organisation soi-disant scientifique du travail pour assurer les employeurs que ce ne seront pas les ouvriers qui décideront des méthodes et du rythme du travail pas plus que de la qualité de ce qui sera produit. Il a bien expliqué[1] que pour atteindre une productivité élevée, il fallait déposséder les ouvriers des connaissances, des savoirs et du métier qu’ils avaient acquis, pour les confier aux ingénieurs, lesquels à l’aide de la « science » seront aptes à  déterminer  la façon dont il faut s’y prendre pour travailler de la façon la plus efficace. Comprenez la plus rentable du point de vue de l’employeur qui obtiendra un retour sur investissement bien plus important. Les ouvriers sont dans cette optique confrontés à une organisation du travail qui leur est étrangère, qui est déterminée à partir d’un autre point de vue que le leur, une organisation sur laquelle ils ne peuvent plus agir mais qui les prend en charge de façon très prescriptive à l’aide de gammes opératoires et de délais alloués.

Taylor a prétendu mener cette bataille sous la bannière de la démocratisation du travail :  désormais à la portée de tous (et non plus des seuls ouvriers de métier) le travail ainsi revisité permet des gains de productivité bien plus élevés générant un marché plus large de biens de consommation et profitable à la nation dans sa totalité.

Au nom de valeurs qu’il proclame universelles et relevant du bien commun, par le biais d’un pseudo recours à la Science qu’il proclame neutre et objective, Taylor invente ainsi un mode d’organisation qui prive les ouvriers de la possibilité de déployer leurs savoirs, les règles de leur métier, leurs compétences et de les mettre à profit pour promouvoir une activité qui soit cohérente avec leurs valeurs, qui fasse sens pour eux et qui satisfasse leur besoin d’utilité sociale, comme de réalisation personnelle.

L’organisation taylorienne qui a connu un succès spectaculaire pendant une grande partie du 20ème siècle se résume bien à cela : une dépossession des ouvriers à qui a été retirée toute maîtrise du travail et qui les plonge dans un état de dépendance quasi totale face à l’organisation prescriptive du travail. Leurs compétences, leurs savoirs de métier leur ont été savamment subtilisés au nom d’une meilleure efficacité du travail pour le bien de tous.

Alors certes, la sociologie, la psychologie du travail comme l’ergonomie ont mis en évidence que l’on ne pouvait jamais éradiquer l’implication subjective des travailleurs dans leur travail. Malgré le carcan prescriptif, les ouvriers parviennent envers et contre tout à développer des savoirs tacites, informels, indispensables pour éviter ou plutôt diminuer les accidents, les atteintes à l’intégrité physique et mentale, rendre l’activité un peu plus supportable et lui redonner un peu de sens malgré les dysfonctions causées par la planification abstraite du travail. Ces savoirs informels élaborés par les ouvriers individuellement et collectivement réhabilitent en quelque sorte l’expérience professionnelle.

D’un autre côté, la lutte collective, notamment syndicale, permet aux travailleurs de se réapproprier un peu de pouvoir d’action et de réintroduire des perspectives de reconquête du travail.

Mais cette lutte qui culmine à la fin des années 60 autour de la remise en question de la logique taylorienne contribue indirectement à l’invention d’un nouveau modèle, lequel vise aussi une adaptation aux nouvelles règles de la concurrence et à la généralisation du travail tertiaire qui remplace peu à peu le travail industriel.

Un nouveau modèle fondé sur l’individualisation de la gestion des salariés, de la personnalisation de leur travail émerge donc, présenté par le patronat comme une preuve de la volonté de répondre aux aspirations des salariés qui réclament plus d’autonomie, de responsabilité, de liberté et de reconnaissance.  

Mais cela ne signifie pas pour autant que les capacités des travailleurs vont avoir droit de cité dans l’entreprise et que l’on misera sur elles pour définir une organisation du travail qui fasse une place à leurs  intérêts et valeurs professionnels. 

 

De la bienveillante mise en incompétence des salariés modernes

Il y a une continuité certaine entre la démarche taylorienne conçue pour déposséder les travailleurs de leurs capacités et désamorcer toute contestation possible dans le travail et la mise en place des organisations modernes. La différence réside dans ce fait lourd de conséquences que l’on demande désormais aux salariés de se transformer en petits bureaux des temps et des méthodes pour s’appliquer à eux-mêmes la logique taylorienne d’économie des temps et des coûts en fonction de leurs situations de travail qui sont plus incertaines et difficiles à programmer. Les salariés sont censés faire l’usage d’eux-mêmes le plus efficace et le plus rentable toujours du seul point de vue de la direction, c’est à dire en fonction de ses critères d’efficacité, rentabilité qui se concrétisent dans les outils, procédures, protocoles, process, méthodologies imposés et qu’ils doivent absolument appliquer à la lettre. (Cela s’appelle le lean management.)

L’enjeu reste le même : il s’agit de brider toute aspiration des salariés à peser sur la définition du travail. Ils doivent se couler dans les objectifs qui leur sont fixés et chercher à les atteindre via les procédures et les bonnes pratiques définies pour eux. Et ce à distance de leurs propres règles de métier, de leur expérience et des connaissances qu’ils détiennent. 

Même enjeu, mais démarche différente pour neutraliser les savoirs, et créer à nouveau ex nihilo une forme de dépendance qui oblige les salariés à se conformer strictement aux pratiques professionnelles décidées pour eux et à jouer cette nouvelle partition composée de toutes pièces.

La voie choisie est celle de la précarisation : précarisation objective et précarisation subjective des salariés. La précarisation objective passe par ce qu’on appelle des emplois atypiques, (interim, CDD, emplois saisonniers ou à temps partiel imposé) où les salariés se trouvent de facto dans un état de dépendance, de vulnérabilité qui les pousse à adopter les comportements conformistes pour arracher une prolongation, un renouvellement de contrat ou  espérer une stabilisation dans l’emploi. Mais si ces emplois précaires tendent à se développer et à concerner des salariés de plus en plus nombreux (notamment les jeunes qui transitent de plus en plus souvent par ce type d’emplois), ils ne concernent pas, loin de là, la majorité des salariés, protégés en tant que détenteurs d’un CDI ou fonctionnaires, par un code du travail ou de la fonction publique, relativement favorable.

La précarisation subjective prend alors le relai. Elle consiste à piétiner les repères, les appuis, les ressources susceptibles de conforter les capacités des salariés à maîtriser le travail.  Cette offensive a en ligne de mire l’expérience des salariés et leurs métiers, deux piliers fondamentaux qui leur confèrent une légitimité à se faire entendre. Elle est portée par le management moderne qui pratique une politique systématique de changements et de mobilités de toutes natures : restructurations incessantes, mobilités systématiques imposées, fusion des services, recompositions des métiers, changement accéléré des logiciels, déménagements. Certes, il y a une volonté de s’adapter à un environnement mouvant et à des enjeux court termistes, mais il y a aussi l’idée que le changement en soi a une vertu non négligeable, celle de sortir les salariés de leur zone de confort, de les dépouiller de leur expérience, et de les mettre ainsi à découvert, sans filet, sans boussole, en permanence sur le fil du rasoir et dans la nécessité, ainsi, de se raccrocher in extremis aux méthodologies et critères d’efficacité émanant de son entreprise. 

 

De fait, les salariés modernes ne se sentent pas chez eux, ni entre eux, dans leur entreprise, dans leur travail. Ils s’y sentent comme des étrangers, dans un environnement hostile où ils ont sans cesse à réapprendre. Avec cette politique de réformes systématiques, les individus au travail sont en situation permanente de désapprentissage et réapprentissage. La précarisation subjective, ce n’est pas seulement la peur d’être conduit un jour à la faute professionnelle qui peut  faire perdre son emploi, mais c’est aussi une mise en danger de soi, par le risque de se trouver dans une situation de quasi incompétence qui porte atteinte au sentiment de valeur, de dignité, de légitimité. Les salariés sont artificiellement plongés dans un état de fébrilité, d’alerte, d’inquiétude, qui ne peut que favoriser leur docilité et leur consentement à travailler très exactement comme leur direction l’entend.

 

Pour les accompagner dans ces situations difficiles, les DRH sont là. Elles s’autoproclament DRH du bonheur, de la bienveillance et se focalisent sur le registre strictement humain des salariés. Il ne s’agit le plus souvent pas de les considérer comme des professionnels capables de prendre en charge les enjeux du travail, des professionnels aptes à innover, créer, inventer, solutionner, mais comme des hommes et des femmes avec leurs affects, leurs émotions qu’il faut manager, leurs aspirations qu’il faut faire vivre, leurs problèmes de vie privée, domestique et familiale qu’il faut résoudre (via les conciergeries). Les salariés sont incités à considérer leur travail comme une activité leur permettant de s’exprimer, de se réaliser, de se comparer aux autres mais, ne l’oublions jamais, dans le cadre très contraint des méthodes et bonnes pratiques voulues par la direction et après avoir été privés des ressources fondamentales que constituent l’expérience individuelle et collective, fondement de toute capacité réelle d’action.

 

Il faut revenir à l’origine de ce véritable gâchis qui  consiste à dénier aux salariés tout pouvoir d’action réel sur les choix fondamentaux en matière de travail et qui, ce faisant, les ampute des connaissances et des savoirs, porteurs d’autres points de vue que ceux de leurs directions  assujetties aux diktats d’une rentabilité à court terme : la logique salariale qui place le salarié en état de subordination à l’égard d’un employeur  submergé par la peur de voir des salariés compétents, mobiliser leurs savoirs et leur expérience pour imposer d’autres valeurs professionnelles et d’autres critères d’efficacité.

 

Danièle Linhart

Sociologue du travail. Directrice de recherche émérite au CNRS (GTM-CRESPPA)

Auteure de « La comédie humaine du travail. De la déshumanisation taylorienne à la sur-humanisation managériale », Coll sociologie clinique, Erès, 2015

 


[1] « La direction scientifique des entreprises », (1911) ; Dunod, 1957, 

 

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